Ingresos de la aerolínea: historial

Ingresos de la aerolínea: historial


Índigo

Índigo es una aerolínea india de bajo coste con sede en Gurugram, Haryana, India. Es la aerolínea más grande de la India por pasajeros transportados y tamaño de flota, con una participación de mercado nacional del 59,24% en agosto de 2020. [8] También es la aerolínea asiática individual más grande de bajo costo en términos de tamaño de flota de aviones y pasajeros transportados. y la sexta aerolínea más grande de Asia con más de 6,4 crore (64 millones) de pasajeros transportados en el año financiero 2018-19. La aerolínea opera 1.500 vuelos diarios [9] a 87 destinos, 63 nacionales y 24 internacionales. [10] Tiene su centro principal en el aeropuerto IGI, Delhi. [11]

La aerolínea fue fundada como una empresa privada por Rahul Bhatia de InterGlobe Enterprises y Rakesh Gangwal en 2006. Recibió su primer avión en julio de 2006 y comenzó a operar un mes después. La aerolínea se convirtió en la mayor aerolínea india por cuota de mercado de pasajeros en 2012. La empresa salió a bolsa en noviembre de 2015. [12]


Disolver un conglomerado

United Air Lines enfrentó problemas políticos después de que surgiera un escándalo en 1934, conocido como el fiasco del correo aéreo. Se desarrollaron problemas importantes entre las aerolíneas que operan como empresas de mensajería y servicios de pasajeros. Un par de factores estuvieron involucrados en el escándalo.

Las aerolíneas más pequeñas tuvieron dificultades, si no imposibles, para obtener contratos para transportar correo aéreo. Los contratos generalmente se adjudicaban a empresas más grandes que tenían capacidades de ruta eficientes y generalizadas. Las aerolíneas, incluida United Air Lines, fueron acusadas de tener casi el monopolio del negocio, transportando correo aéreo mientras usaban el Cuerpo del Ejército de los EE. UU. Para volar el correo.

El segundo problema se refería a cómo se generaban los ingresos para la aerolínea. Hasta ese momento, el pago de los servicios de correo se basaba en el peso transportado por la aeronave, no en el volumen del correo. Como resultado, se incentivó a compañías como United Air Lines a transportar pasajeros para aumentar el peso, y a menudo se agregó correo basura para aumentar el peso de la carga postal.

La Ley de correo aéreo de 1934 se aprobó para evitar operaciones defectuosas de las aerolíneas que operan en ambas industrias. United Air Lines se desintegró en múltiples negocios y se volvieron a adjudicar los contratos de correo aéreo. La Compañía Boeing mantuvo el lado de la fabricación, mientras que la compañía oficial United Airlines surgió para las operaciones de las aerolíneas comerciales.

Modern United

Las rutas y los centros de United Airlines todavía se utilizaban desde sus días anteriores como transportista de correo. Ya se había convertido en una de las aerolíneas más grandes del país gracias a los principales centros en los EE. UU.: San Francisco, Salt Lake City, Denver, Chicago y Washington DC.

En la actualidad, United Airlines sigue siendo una de las aerolíneas más activas y exitosas del mundo. El año pasado, United tuvo la cuarta participación de mercado más alta entre las aerolíneas estadounidenses, con aproximadamente el 15 por ciento del mercado. Trasladaron a más de 158 millones de pasajeros en todo el mundo y aún no han terminado de crecer.

Con un gran cambio de marca en las tarjetas para 2019, que incluye nuevos colores y uniformes, United todavía mira hacia el futuro. Serán clientes de lanzamiento de Bombardier para un nuevo jet de 50 plazas, y aún están aumentando su flota y mejorando el servicio. A pesar de los desafíos del mundo de la aviación moderna, United Airlines se encuentra en una excelente posición para seguir prosperando.


Las pérdidas de la industria superarán los $ 84 mil millones en 2020

Ginebra - La Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA) publicó su perspectiva financiera para la industria del transporte aéreo mundial que muestra que se espera que las aerolíneas pierdan $ 84,3 mil millones en 2020 para un margen de beneficio neto del -20,1%. Los ingresos caerán un 50% a $ 419 mil millones desde $ 838 mil millones en 2019. En 2021, se espera que las pérdidas se reduzcan a $ 15.8 mil millones a medida que los ingresos aumenten a $ 598 mil millones.

& ldquoFinancieramente, 2020 pasará a ser el peor año en la historia de la aviación. En promedio, todos los días de este año agregarán $ 230 millones a las pérdidas de la industria. En total, eso supone una pérdida de 84,3 mil millones de dólares. Significa que, según una estimación de 2.200 millones de pasajeros este año, las aerolíneas perderán 37,54 dólares por pasajero. "Esa es la razón por la que el alivio financiero del gobierno fue y sigue siendo crucial a medida que las aerolíneas gastan dinero en efectivo", dijo Alexandre de Juniac, director general y director ejecutivo de IATA & rsquos.

& ldquoSiempre que no haya una segunda ola más dañina de COVID-19, lo peor del colapso en el tráfico probablemente esté detrás de nosotros. Una clave para la recuperación es la implementación universal de las medidas de reinicio acordadas a través de la Organización de Aviación Civil Internacional (OACI) para mantener seguros a los pasajeros y la tripulación. Y, con la ayuda de un rastreo de contactos efectivo, estas medidas deberían dar a los gobiernos la confianza para abrir fronteras sin medidas de cuarentena. Eso es una parte importante de la recuperación económica porque alrededor del 10% del PIB mundial proviene del turismo y mucho de eso depende de los viajes aéreos. Hacer que la gente vuelva a volar de forma segura será un poderoso impulso económico ”, dijo de Juniac.

Principales impulsores del pronóstico para 2020:

Demanda de pasajeros se evaporó cuando las fronteras internacionales se cerraron y los países bloquearon para evitar la propagación del virus. Este es el mayor impulsor de las pérdidas de la industria. En el punto más bajo de abril, los viajes aéreos globales estuvieron aproximadamente un 95% por debajo de los niveles de 2019. Hay indicios de que el tráfico está mejorando lentamente. No obstante, se espera que los niveles de tráfico (en ingresos por kilómetro de pasajeros) para 2020 caigan un 54,7% en comparación con 2019. El número de pasajeros se reducirá aproximadamente a la mitad a 2.250 millones, aproximadamente igual a los niveles de 2006. La capacidad, sin embargo, no se puede ajustar con la suficiente rapidez y se espera una disminución del 40,4% para el año.

Ingresos de pasajeros se espera que caiga a $ 241 mil millones (por debajo de $ 612 mil millones en 2019). Esto es mayor que la caída de la demanda, lo que refleja una caída esperada del 18% en los rendimientos de los pasajeros a medida que las aerolíneas intentan alentar a las personas a volar nuevamente mediante la estimulación de precios. Se espera que los factores de ocupación promedien el 62,7% para 2020, unos 20 puntos porcentuales por debajo del máximo histórico del 82,5% alcanzado en 2019.

Costos no están cayendo tan rápido como la demanda. Los gastos totales de $ 517 mil millones están 34.9% por debajo de los niveles de 2019, pero los ingresos verán una caída del 50%. Los costos unitarios distintos del combustible aumentarán considerablemente en un 14,1%, ya que los costos fijos se distribuyen entre menos pasajeros. La menor utilización de aviones y asientos como resultado de las restricciones también se sumará al aumento de los costos.

Precios de combustible ofrecer un poco de alivio. En 2019, el combustible para aviones promedió 77 dólares por barril, mientras que el promedio previsto para 2020 es de 36,8 dólares. Se espera que el combustible represente el 15% de los costos totales (en comparación con el 23,7% en 2019).

Carga es el único punto brillante. En comparación con 2019, se espera que las toneladas de carga total transportadas caigan en 10,3 millones de toneladas a 51 millones de toneladas. Sin embargo, se espera que una severa escasez en la capacidad de carga debido a la falta de disponibilidad de carga aérea en aviones de pasajeros (en tierra) aumente las tarifas en un 30% durante el año. Los ingresos por carga alcanzarán un récord de $ 110,8 mil millones en 2020 (frente a $ 102,4 mil millones en 2019). Como parte de los ingresos de la industria, la carga contribuirá aproximadamente con el 26%, frente al 12% en 2019.

Desempeño Regional 2020

Todas las regiones registrarán pérdidas en 2020. La crisis ha adquirido una dimensión similar en todas partes del mundo, con recortes de capacidad que se encuentran entre 10 y 15 puntos porcentuales o más con respecto a la caída de la demanda de más del 50%.

Reducción de pérdidas en 2021

Con fronteras abiertas y una demanda en aumento en 2021, se espera que la industria reduzca sus pérdidas a $ 15.8 mil millones para un margen de beneficio neto de -2,6%. Las aerolíneas estarán en modo de recuperación, pero aún muy por debajo de los niveles anteriores a la crisis (2019) en muchas medidas de desempeño:

  • Número total de pasajeros se espera que repunten a 3.380 millones (aproximadamente niveles de 2014 cuando hubo 3.330 millones de viajeros), lo que está muy por debajo de los 4.540 millones de viajeros en 2019.
  • Ingresos generales Se espera que sean de $ 598 mil millones, lo que sería una mejora del 42% en 2020, pero aún un 29% por debajo de 2019 y $ 838 mil millones.
  • Costo unitario Se espera que disminuyan a medida que los costos fijos se distribuyan entre más pasajeros que en 2020. Pero las continuas medidas de control de virus limitarán las ganancias al reducir las tasas de utilización de aeronaves.
  • Carga y rsquos Se mantendrá la huella ampliada en la industria del transporte aéreo. Los ingresos por carga alcanzarán un récord de $ 138 mil millones (un aumento del 25% en 2020). Eso es aproximadamente el 23% de los ingresos totales de la industria, aproximadamente el doble de su participación histórica. Se espera que la demanda de carga aérea sea fuerte a medida que las empresas se reabastezcan al comienzo de la recuperación económica, mientras que un lento retorno de la flota de pasajeros limitará el crecimiento de la capacidad de carga y mantendrá los rendimientos de carga estables en los niveles de 2020.
  • Precios del combustible para aviones se espera que aumenten a un promedio de 51,8 dólares por barril durante el año, a medida que aumente la actividad económica mundial y la demanda de petróleo. Si bien eso agregará cierta presión de costos a las aerolíneas, el precio por barril es similar al de 2016 ($ 52.1) y seguirá siendo el más bajo desde 2004 ($ 49.7).

& ldquoLas aerolíneas seguirán siendo financieramente frágiles en 2021. Los ingresos de los pasajeros serán más de un tercio menores que en 2019. Y se espera que las aerolíneas pierdan alrededor de $ 5 por cada pasajero transportado. La reducción de las pérdidas vendrá de la reapertura de las fronteras, lo que generará un mayor volumen de viajeros. Las sólidas operaciones de carga y los precios del combustible comparativamente bajos también darán un impulso a la industria. Sin duda, la competencia entre aerolíneas será aún más intensa. Eso se traducirá en fuertes incentivos para que los viajeros vuelvan a volar. El desafío para 2022 será convertir las pérdidas reducidas de 2021 en las ganancias que las aerolíneas necesitarán para pagar sus deudas de esta terrible crisis ”, dijo de Juniac.

Una recuperación desafiante

Aunque las pérdidas se reducirán significativamente en 2021 con respecto a los niveles de 2020, se espera que la recuperación de la industria y los rsquos sea larga y desafiante. Algunos factores incluyen:

  • Niveles de deuda: Las aerolíneas entraron en 2020 en una situación financiera relativamente buena. Después de una década de ganancias, los niveles de deuda eran relativamente bajos ($ 430 mil millones, aproximadamente la mitad de los ingresos anuales). Las medidas de ayuda financiera vitales de los gobiernos han evitado que las aerolíneas quiebren, pero han aumentado la deuda de 120.000 millones de dólares a 550.000 millones de dólares, lo que representa aproximadamente el 92% de los ingresos previstos en 2021. Las medidas de ayuda adicionales deben centrarse en ayudar a las aerolíneas a generar más capital de trabajo y estimular la demanda. en lugar de ampliar aún más la deuda.
  • Eficiencias operativas: Las medidas globales acordadas para el reinicio de la industria, durante el período en que se implementen, cambiarán significativamente los parámetros operativos. Por ejemplo, el distanciamiento físico durante el embarque / desembarque, una limpieza más profunda y un mayor control de la cabina agregarán tiempo a las operaciones, lo que reducirá la utilización general de la aeronave.
  • Recesión: La profundidad y duración de la recesión que se avecina afectará significativamente la confianza de las empresas y los consumidores. Es probable que la demanda reprimida impulse un repunte inicial en el número de viajes, pero mantenerlo probablemente requerirá un estímulo de precios y eso ejercerá presión sobre las ganancias.
  • Confianza: Es probable que los patrones de viaje cambien. Es probable que la apertura paulatina del transporte aéreo sea progresiva, comenzando por los mercados nacionales, seguidos por los regionales y, por último, los internacionales. Las investigaciones sugieren que alrededor del 60% de los viajeros estarán ansiosos por volver a viajar unos meses después de que la pandemia esté bajo control. La misma investigación también indica que un porcentaje aún mayor de viajeros potenciales hasta que su situación financiera personal se estabilice (69%) o si se implementan medidas de cuarentena (más del 80%).

& ldquoLas personas querrán volar de nuevo, siempre que tengan confianza en su situación financiera personal y en las medidas tomadas para mantener la seguridad de los viajeros. No existe un manual de jugadas probado y verdadero para la recuperación del COVID-19, pero el plan de reinicio del despegue de la OACI describe las medidas armonizadas a nivel mundial acordadas por los expertos en salud y la industria. Es importante que la industria y los gobiernos lo sigan para que los viajeros tengan la máxima tranquilidad sobre su seguridad. Será un buen comienzo. Y dependiendo de cómo evolucione la pandemia, se profundice el conocimiento del virus o mejore la ciencia, la industria y los gobiernos estarán mejor preparados para una respuesta coordinada a nivel mundial. Eso incluye la posible eliminación de medidas cuando sea seguro. Eso le dará a las aerolíneas un respiro para reconstruir la demanda y reparar los balances dañados ”, dijo de Juniac.

Acceda a Outlook of the Airline Industry 2020-2021 (pdf) por Brian Pearce, economista jefe de IATA.


Estrategia 101 de gestión de ingresos de las aerolíneas: se trata de alineación

La gestión de ingresos se ha promocionado durante mucho tiempo como una herramienta estratégica, pero ¿cuál es exactamente la "estrategia" a la que se hace referencia? Cuando se introdujo inicialmente, las aerolíneas que invirtieron en tecnología de gestión de ingresos siguieron un enfoque cuantitativo y analítico que las diferenciaba de las aerolíneas con precios más simples. Pero, ¿se siguen definiendo "analítico" y "cuantitativo" como una "estrategia" que diferencia a una aerolínea de sus competidores?

La respuesta es no. La gestión de ingresos de las aerolíneas se ha convertido en una herramienta fundamentalmente táctica, pero esencial en muchos mercados, y los proveedores sofisticados ahora ofrecen soluciones de gestión de ingresos listas para usar. Ahora, para la mayoría de las aerolíneas, la gestión de ingresos no es una ventaja competitiva. En cambio, el equipo de liderazgo de la aerolínea en general, o el director ejecutivo, debe definir claramente la visión de la aerolínea, por la cual todo el equipo se guía y debe trabajar para crear y mantener ventajas competitivas.

La gestión de ingresos ya no puede ser una "estrategia" por sí sola. Definitivamente no se considera una táctica permitir que los análisis de la “caja negra” de la gestión de ingresos determinen a qué clientes se atiende, independientemente de una visión corporativa, de horarios, ventas, lealtad y servicio al cliente. En cambio, la gestión de ingresos de las aerolíneas debería utilizarse para implementar la estrategia corporativa definida.

Por otro lado, la gestión de ingresos es una herramienta importante para validar la estrategia global de la aerolínea. Dado que su función principal es distribuir la demanda sobre la capacidad escasa, la gestión de ingresos supervisa constantemente la demanda. La función está en una posición ideal para ver si las otras iniciativas estratégicas están impulsando la demanda como se esperaba y si logra alinearse con las prioridades corporativas de la aerolínea.

Gestión de ingresos: la función de validación

Hoy en día, las aerolíneas se diferencian en tres dimensiones principales:

La gestión de ingresos puede validar cada uno de estos diferenciadores estratégicos.

La mayoría de las aerolíneas siguen una estrategia de horarios que las diferencia de sus competidores al enfocarse en ciertos mercados. American Airlines tiene el horario más grande en DFW y espera obtener una prima de emisión de los pasajeros con base en Dallas. Allegiant Air ofrece principalmente un servicio de baja frecuencia a comunidades más pequeñas y desatendidas. A medida que se controlan las reservas y las tarifas competitivas, la gestión de ingresos en estas aerolíneas puede ayudar a evaluar si estas estrategias de programación, junto con otras funciones, están impulsando la demanda en consecuencia.

Virgin America y jetBlue se encuentran entre las aerolíneas estadounidenses más conocidas que emplean una estrategia de productos para complementar su estrategia de horarios. Ambos se esfuerzan por compensar las ventajas de programación de sus competidores mucho más grandes con una experiencia de cliente única.

Precios / auxiliares

Spirit Airlines y Allegiant Air tienen un mayor enfoque en los servicios auxiliares que otras aerolíneas. Allegiant Air se posiciona como una "compañía de viajes" que vende todos los aspectos de los viajes. Spirit Airline se esfuerza por reducir la tarifa base y utilizar precios complementarios para obtener altos ingresos totales.

La gestión de ingresos en cada una de estas aerolíneas debería ver una demanda consistente con los objetivos corporativos generada por otras funciones que impulsan la demanda (horarios, experiencia del cliente, ventas, marketing, etc.).

Gestión de ingresos: alineación con la estrategia corporativa

Además de validar la estrategia corporativa, la gestión de ingresos es una herramienta para la implementación de la estrategia. La función debe garantizar una coherencia exitosa con las prioridades comerciales de toda la aerolínea, y esta alineación se presenta de muchas formas:

Selección de clientes

La gestión de ingresos está diseñada para priorizar a los pasajeros en función de las tarifas y otorgar asientos a la tarifa más alta. Incluso si la solución estadísticamente óptima es solo $ 1 mejor que la siguiente alternativa, y esos $ 1 pueden sumar un valor tremendo sobre todos los puntos de precio en todos los vuelos. Sin embargo, como herramienta estratégica, la gestión de ingresos necesita reconocer el valor de una solución más robusta que sesga la disponibilidad hacia sus segmentos de mercado objetivo, en lugar de buscar siempre el $ 1 adicional de segmentos de mercado no objetivo (presumiblemente más transitorios). Una mayor disponibilidad para viajeros frecuentes o para clientes corporativos son ejemplos de iniciativas estratégicas. Una aerolínea con la que trabajé rechazó específicamente la solución de gestión de ingresos "óptima" a favor de un enfoque más explícito en los pasajeros locales que consideró que eran más consistentes con su plan corporativo a largo plazo.

El último asiento de un vuelo podría venderse por $ 1000 para un pasajero desesperado. Por otro lado, para llenar un avión vacío, una aerolínea podría cobrar $ 19 por pasajeros incrementales. Una estrategia pura de maximización de ingresos puede generar incluso más caos en el mercado que la confusa estructura de precios de las aerolíneas. En cambio, una aerolínea de "servicio completo" es reacia a confundir el mercado con tarifas de $ 19 y la aerolínea de "tarifa baja" es reacia a intentar extraer el último dólar de sus clientes. La gestión de ingresos debe operar dentro de las limitaciones de la marca y servir para respaldar la imagen de marca de la aerolínea en el mercado.

Cuota de mercado

Cuando se ve amenazado por un nuevo competidor, o cuando se intenta afianzarse en un nuevo mercado, ganar cuota de mercado puede ser más importante que la maximización de ingresos según el modelo de gestión de ingresos. Además, muchas aerolíneas ofrecen rutas “estratégicas” para mantener su presencia en puntos de venta clave, por lo que las tácticas deben ajustarse a los objetivos estratégicos.

Los departamentos de gestión de precios y de ingresos deben adoptar una perspectiva de “ingresos totales” como la tenían Spirit Airline y Allegiant Air. Aunque todas las aerolíneas deben perseguir una "gestión de ingresos totales", estas dos aerolíneas dependen aún más de las tarifas complementarias. Maximizar los ingresos de la tarifa base, como se hace en la mayoría de los sistemas de gestión de ingresos de las aerolíneas, podría entrar en conflicto con la estrategia general de la aerolínea.

Flujo de caja / tolerancia al riesgo

Aunque el flujo de caja es menos una estrategia que una necesidad táctica para algunas aerolíneas, la gestión de ingresos debe estar sincronizada con la dirección corporativa sobre el efectivo. Restringir las ventas en previsión de futuras reservas puede no satisfacer las necesidades de efectivo a corto plazo de la aerolínea. Además, una aerolínea puede preferir posicionarse prudentemente para un futuro debilitamiento económico en lugar de asumir el “status quo” frente a una demanda del mercado extraordinariamente fuerte.

La gestión de ingresos de las aerolíneas se ha convertido en una herramienta estratégica, no en una estrategia eficaz por sí sola. Tiene roles clave e integradores tanto en la validación como en la implementación de la estrategia corporativa con los respectivos departamentos funcionales, ambos críticos para la ejecución efectiva de la estrategia.


Economía de la aerolínea

Debido a todos los equipos e instalaciones involucrados en el transporte aéreo, es fácil perder de vista el hecho de que esta es, fundamentalmente, una industria de servicios. Las aerolíneas realizan un servicio para sus clientes: transportarlos a ellos y a sus pertenencias (o sus productos, en el caso de los clientes de carga) de un punto a otro por un precio acordado. En ese sentido, el negocio de las aerolíneas es similar a otros negocios de servicios como bancos, compañías de seguros o incluso peluquerías. No se entrega ningún producto físico a cambio del dinero pagado por el cliente, ni existe un inventario creado y almacenado para la venta en una fecha posterior.

Principales características del negocio de las aerolíneas (industria de servicios)

Intensivo de capital

A diferencia de muchas empresas de servicios, las aerolíneas necesitan más que escaparates y teléfonos para comenzar. Necesitan una enorme variedad de equipos e instalaciones costosos, desde aviones hasta simuladores de vuelo y hangares de mantenimiento. Como resultado, la industria de las aerolíneas es un negocio intensivo en capital, que requiere grandes sumas de dinero para operar de manera efectiva. La mayor parte de los equipos se financia mediante préstamos o la emisión de acciones. Cada vez más, las aerolíneas también están alquilando equipos, incluidos los equipos que poseían anteriormente pero que vendieron a otra persona y los alquilaron. Independientemente de los acuerdos que elija seguir una aerolínea, sus necesidades de capital requieren una rentabilidad constante.

Alto flujo de caja

Debido a que las aerolíneas poseen grandes flotas de aviones costosos cuyo valor se deprecia con el tiempo, generalmente generan un flujo de efectivo positivo sustancial (ganancias más depreciación). La mayoría de las aerolíneas utilizan su flujo de caja para pagar deudas o adquirir nuevos aviones. Cuando las ganancias y el flujo de caja disminuyen, la capacidad de una aerolínea para pagar la deuda y adquirir nuevos aviones se ve comprometida.

Laborioso

Las aerolíneas también requieren mucha mano de obra. Cada aerolínea importante emplea un ejército virtual de pilotos, asistentes de vuelo, mecánicos, manipuladores de equipaje, agentes de reservaciones, agentes de puerta, personal de seguridad, cocineros, limpiadores, gerentes, contables, abogados, etc. Las computadoras han permitido a las aerolíneas automatizar muchas tareas, pero hay no cambia el hecho de que son una empresa de servicios, donde los clientes requieren una atención personalizada. Más de un tercio de los ingresos que generan cada día las aerolíneas se destina a pagar a su fuerza laboral. Los costos laborales por empleado se encuentran entre los más altos de cualquier industria.

Altamente sindicalizados

En parte debido a su larga historia como industria regulada, la industria de las aerolíneas está altamente sindicalizada.

Márgenes de beneficio reducidos

El resultado final de todo esto son márgenes de beneficio reducidos, incluso en el mejor de los casos. Las aerolíneas, a lo largo de los años, han obtenido una ganancia neta de entre el uno y el dos por ciento, en comparación con un promedio superior al cinco por ciento para la industria estadounidense en su conjunto.

Estacional

Históricamente, el negocio de las aerolíneas ha sido muy estacional. Los meses de verano fueron muy ajetreados, ya que mucha gente se fue de vacaciones en esa época del año. El invierno, por otro lado, fue más lento, a excepción de las vacaciones. El resultado de tales picos y valles en los patrones de viaje fue que los ingresos de las aerolíneas también aumentaron y disminuyeron significativamente a lo largo del año. Este patrón continúa hoy, aunque es menos pronunciado que en el pasado. El crecimiento de la demanda de transporte aéreo desde la desregulación ha disminuido sustancialmente los valles.

Ingresos de las aerolíneas: de dónde proviene el dinero

Aproximadamente el 75 por ciento de los ingresos de la industria de las aerolíneas de EE. UU. Proviene de pasajeros y el 15 por ciento de los transportistas de carga, el mayor de los cuales es el Servicio Postal de EE. UU. El 10 por ciento restante proviene de otros servicios relacionados con el transporte. Para los transportistas exclusivamente de carga, por supuesto, la carga es la única fuente de ingresos por transporte. Para las principales aerolíneas de pasajeros que también transportan carga en el vientre de sus aviones, menos del 10 por ciento de los ingresos proviene de la carga (en muchos casos, mucho menos).

La mayor parte de los ingresos de los pasajeros (casi el 80 por ciento) proviene de viajes nacionales, mientras que el 20 por ciento proviene de viajes hacia y desde destinos en otros países. Más del 90 por ciento de los boletos vendidos por las aerolíneas estadounidenses tienen descuentos, con descuentos que promedian dos tercios de la tarifa completa. Menos del 10 por ciento paga tarifa completa, la mayoría de ellos viajeros de negocios de último momento. La mayoría de los viajeros de negocios, sin embargo, reciben descuentos cuando viajan. Un grupo relativamente pequeño de viajeros (los viajeros frecuentes que realizan más de 10 viajes al año) representan una parte significativa de los viajes aéreos. Si bien estos volantes representan solo el ocho por ciento del número total de pasajeros que vuelan en un año determinado, realizan alrededor del 40 por ciento de los viajes.

Las agencias de viajes juegan un papel importante en la venta de billetes de avión. El ochenta por ciento de los boletos de la industria son vendidos por agentes, la mayoría de los cuales utilizan sistemas de reserva por computadora propiedad de la aerolínea para realizar un seguimiento de los horarios y tarifas, reservar reservas e imprimir boletos para los clientes. Las aerolíneas pagan a los agentes de viajes una comisión por cada boleto vendido. Hay más de 40.000 agentes de viajes en los Estados Unidos, que ofrecen una amplia red de puntos de venta minorista para el transporte aéreo.

Del mismo modo, los transitarios reservan la mayor parte del espacio de carga aérea. Al igual que los agentes de viajes, los transitarios son una fuerza de ventas independiente para los servicios de las aerolíneas, en su caso trabajando para los transportistas.

Costos de las aerolíneas: adónde va el dinero

Según los informes presentados al Departamento de Transporte en 1999, los costos de las aerolíneas fueron los siguientes:

Operaciones de vuelo - esencialmente cualquier costo asociado con la operación de la aeronave, como combustible y salarios de los pilotos - 27 por ciento
Mantenimiento - tanto piezas como mano de obra - 13 por ciento
Servicio de tráfico y aeronaves: básicamente el costo de manejar pasajeros, carga y aeronaves en tierra e incluir cosas como los salarios de los manipuladores de equipaje, los despachadores y los agentes en las puertas de las aerolíneas: 16 por ciento.
Promoción / Ventas - incluyendo publicidad, reservas y comisiones de agentes de viajes - 13 por ciento
Servicio de pasajeros: principalmente servicio a bordo e incluye cosas como alimentos y salarios de los auxiliares de vuelo: 9 por ciento
Relacionado con el transporte: camiones de reparto y ventas a bordo: 10 por ciento
Administrativo - 6 por ciento
Depreciación / Amortización - equipos y plantas - 6 por ciento.
Los costos laborales son comunes a casi todas esas categorías. Cuando se mira en su conjunto, la mano de obra representa el 35 por ciento de los gastos operativos de las aerolíneas y el 75 por ciento de los costos controlables. El combustible es el segundo mayor costo de las aerolíneas (alrededor del 10 al 12 por ciento de los gastos totales) y las comisiones de los agentes de viajes son el tercero (alrededor del 6 por ciento). Los costos de comisión, como porcentaje de los costos totales, han estado disminuyendo recientemente, ya que ahora se realizan más ventas directamente al cliente a través del comercio electrónico. Otro costo en rápido aumento han sido las tarifas de aterrizaje en los aeropuertos y los alquileres de las terminales.

Factores de carga de equilibrio

Cada aerolínea tiene lo que se llama un factor de carga de equilibrio. Ese es el porcentaje de los asientos que la aerolínea tiene en servicio que debe vender a un rendimiento o nivel de precio determinado para cubrir sus costos.

Dado que los ingresos y los costos varían de una aerolínea a otra, también lo hace el factor de carga de equilibrio. Los costos crecientes elevan el factor de carga de equilibrio, mientras que el aumento de los precios de los servicios de las aerolíneas tiene el efecto opuesto, empujándolo a la baja. En general, el factor de carga de equilibrio para la industria en los últimos años ha sido de aproximadamente el 66 por ciento.

Las aerolíneas suelen operar muy cerca de su factor de carga de equilibrio. La venta de solo uno o dos asientos más en cada vuelo puede significar la diferencia entre ganancias y pérdidas para una aerolínea.

Configuraciones de asiento

Agregar asientos a un avión aumenta su poder de generación de ingresos, sin aumentar proporcionalmente sus costos. Sin embargo, el número total de asientos a bordo de un avión depende de la estrategia de marketing del operador. Si los precios bajos son lo que prefieren los clientes de una aerolínea, buscará maximizar el número de asientos para mantener los precios lo más bajos posible. Por otro lado, una aerolínea con un gran número de seguidores en la comunidad empresarial puede optar por una sección grande de clase ejecutiva, con menos asientos más grandes, porque sabe que sus clientes comerciales están dispuestos a pagar precios superiores por la comodidad y el espacio de trabajo adicionales. . La clave para la mayoría de las aerolíneas es encontrar el equilibrio adecuado para satisfacer su combinación de clientes y, por lo tanto, mantener la rentabilidad.

Overbooking

Las aerolíneas ocasionalmente reservan vuelos en exceso, lo que significa que reservan más pasajeros para un vuelo que asientos en el mismo vuelo.

La práctica tiene sus raíces en un análisis cuidadoso de la demanda histórica de un vuelo, la economía y el comportamiento humano. Históricamente, muchos viajeros, especialmente los viajeros de negocios que compran billetes de tarifa completa sin restricciones, no han viajado en los vuelos para los que tienen una reserva. Los cambios en sus propios horarios pueden haber hecho necesario que tomen un vuelo diferente, tal vez con una aerolínea diferente, o que cancelen sus planes de viaje por completo, a menudo con poco o ningún aviso a la aerolínea. Algunos viajeros, lamentablemente, reservan asientos en más de un vuelo.

Tanto las aerolíneas como los clientes tienen una ventaja cuando las aerolíneas venden todos los asientos para los que han recibido reservas. El inventario de una aerolínea se compone de los asientos que tiene en cada vuelo. Si un cliente no vuela en el vuelo para el que tiene una reserva, su asiento no se usa y no se puede devolver al inventario para uso futuro como en otras industrias. Esto socava la productividad de las operaciones de una aerolínea; está aumentando la productividad, por supuesto, lo que contribuye a reducir las tarifas aéreas y ampliar el servicio. En consecuencia, las aerolíneas a veces reservan vuelos en exceso.

Lo que es más importante para los viajeros, las aerolíneas no reservan en exceso al azar. Examinan el historial de vuelos particulares, en el proceso de determinar cuántos no-shows ocurren típicamente, y luego deciden cuánto overbooking ese vuelo en particular. El objetivo es que el overbooking coincida con el número de no-shows.

En la mayoría de los casos, la práctica funciona de manera eficaz. Sin embargo, en ocasiones, cuando se presentan más personas para un vuelo que asientos disponibles, las aerolíneas ofrecen incentivos para que las personas renuncien a sus asientos. Los billetes gratuitos son el incentivo habitual para los voluntarios que se reservan en otro vuelo.

Normalmente, hay más voluntarios de los que necesitan las aerolíneas, pero cuando no hay suficientes voluntarios, las aerolíneas deben golpear a los pasajeros involuntariamente. En los raros casos en que esto ocurre, las regulaciones federales requieren que las aerolíneas compensen a los pasajeros por sus problemas y les ayuden a hacer arreglos de viaje alternativos. El monto de la compensación está determinado por la regulación gubernamental.

Precios

Desde la desregulación, las aerolíneas han tenido la misma libertad de precios que las empresas de otras industrias. Establecen tarifas y fletes en respuesta tanto a la demanda de los clientes como a los precios de los competidores. Como resultado, las tarifas cambian mucho más rápido de lo que solían hacerlo, y los pasajeros que se sientan en la misma sección en el mismo vuelo a menudo pagan precios diferentes por sus asientos.

Aunque esto puede ser difícil de entender para algunos viajeros, tiene mucho sentido, considerando que un asiento en un vuelo en particular tiene un valor diferente para diferentes personas. Es mucho más valioso, por ejemplo, para un vendedor que de repente tiene la oportunidad de visitar a un cliente importante que para alguien que contempla visitar a un amigo. El viajero de placer probablemente hará el viaje solo si la tarifa es relativamente baja. El vendedor, por otro lado, probablemente pagará una prima más alta para concertar la cita.

Para las aerolíneas, el objetivo principal al establecer las tarifas es maximizar los ingresos de cada vuelo, ofreciendo la combinación adecuada de boletos de tarifa completa y varios boletos con descuento. Demasiados pocos descuentos frente a la débil demanda del vuelo, y el avión dejará el suelo con una gran cantidad de asientos vacíos, y las oportunidades de generación de ingresos se perderán para siempre. Por otro lado, demasiados descuentos pueden agotar un vuelo con mucha anticipación e impedir que la aerolínea reserve pasajeros de último minuto que podrían estar dispuestos a pagar tarifas más altas (otra oportunidad de pérdida de ingresos).

The process of finding the right mix of fares for each flight is called yield, inventory or revenue management. It is a complex process, requiring sophisticated computer software that helps an airline estimate the demand for seats on a particular flight, so it can price the seats accordingly. And, it is an ongoing process, requiring continual adjustments as market conditions change. Unexpected discounting in a particular market by a competitor, for instance, can leave an airline with too many unsold seats if they do not match the discounts.

Planificación

Since deregulation, airlines have been free to serve whatever domestic markets they feel warrant their service, and they adjust their schedules often, in response to market opportunities and competitive pressures. Along with price, schedule is an important consideration for air travelers. For business travelers, schedule is often more important than price. Business travelers like to see alternative flights they may take on the same airline if, for instance, a meeting runs longer or shorter than they anticipate. A carrier that has several flights a day between two cities has a competitive advantage over carriers that serve the market less frequently, or less directly.

Airlines establish their schedules in accordance with demand for their services and their marketing objectives. Scheduling, however, can be extraordinarily complex and must take into account aircraft and crew availability, maintenance needs and airport operating restrictions.

Contrary to popular myth, airlines do not cancel flights because they have too few passengers for the flight. The nature of scheduled service is such that aircraft move throughout an airline's system during the course of each day. A flight cancellation at one airport, therefore, means the airline will be short an aircraft someplace else later in the day, and another flight will have to be canceled. If an airline must cancel a flight because of a mechanical problem, it may choose to cancel the flight with the fewest number of passengers and utilize that aircraft for a flight with more passengers. While it may appear to be a cancellation for economic reasons, it is not. The substitution was made in order to inconvenience the fewest number of passengers.

Fleet Planning

Selecting the right aircraft for the markets an airline wants to serve is vitally important to its financial success. As a result, the selection and purchase of new aircraft is usually directed by an airline's top officials, although it involves personnel from many other divisions such as maintenance and engineering, finance, marketing and flight operations.

There are numerous factors to consider when planning new aircraft purchases, beginning with the composition of an airline's existing fleet. Do existing aircraft need to be replaced, what plans does the airline have to expand service, how much fuel do they burn per mile, how much are maintenance costs, and how many people are needed to fly them. These are the type of questions that must be answered.

In general, newer aircraft are more efficient and cost less to operate than older aircraft. A Boeing 727, for example, is less fuel efficient than the 757 that Boeing designed to replace it. In addition, the larger 757 requires only a two-person flight crew, versus three for the 727. As planes get older, maintenance costs can also rise appreciably.

However, such productivity gains must be weighed against the cost of acquiring a new aircraft. Can the airline afford to take on more debt? What does that do to profits? What is the company's credit rating, and what must it pay to borrow money? What are investors willing to pay for stock in the company if additional shares are floated? A company's finances, like those of an individual considering the purchase of a house or new car, play a key role in the aircraft acquisition process.

Marketing strategies are important, too. An airline considering expansion into international markets, for example, typically cannot pursue that goal without long-range, wide-body aircraft. If it has been largely a domestic carrier, it may not have that type of aircraft in its fleet. What's more, changes in markets already served may require an airline to reconfigure its fleet. Having the right-sized aircraft for the market is vitally important. Too large an aircraft can mean that a large number of unsold seats will be moved back and forth within a market each day. Too small an aircraft can mean lost revenue opportunities.

Since aircraft purchases take time (often two or three years, if there is a production backlog), airlines also must do some economic forecasting before placing new aircraft orders. This is perhaps the most difficult part of the planning process, because no one knows for certain what economic conditions will be like many months, or even years, into the future. An economic downturn coinciding with the delivery of a large number of expensive new aircraft can cause major financial losses. Conversely, an unanticipated boom in the travel market can mean lost market share for an airline that held back on aircraft purchases while competitors were moving ahead.

Sometimes, airline planners determine their company needs an aircraft that does not yet exist. In such cases, they approach the aircraft manufacturers about developing a new model, if the manufacturers have not already anticipated their needs. Typically, new aircraft reflect the needs of several major airlines, because start-up costs for the production of a new aircraft are enormous, manufacturers must sell substantial numbers of a new model just to break even. They usually will not proceed with a new aircraft unless they have a launch customer, meaning an airline willing to step forward with a large order for the plane, plus smaller purchase commitments from several other airlines.

There have been several important trends in aircraft acquisition since deregulation. One is the increased popularity of leasing versus ownership. Leasing reduces some of the risks involved in purchasing new technology. It also can be a less expensive way to acquire aircraft, since high-income leasing companies can take advantage of tax credits. In such cases, the tax savings to a lessor can be reflected in the lessor's price. Some carriers also use the leasing option to safeguard against hostile takeovers. Leasing leaves a carrier with fewer tangible assets that a corporate raider can sell to reduce debt incurred in the takeover.

A second trend, since 1978, relates to the size of the aircraft ordered. The development of hub-and-spoke networks, as described in Chapter 2, resulted in airlines adding flights to small cities around their hubs. In addition, deregulation has enabled airlines to respond more effectively to consumer demand. In larger markets, this often means more frequent service. These considerations, in turn, increased the demand for small- and medium-sized aircraft to feed the hubs. Larger aircraft remain important for the more heavily traveled routes, but the ordering trend is toward smaller aircraft.

The third trend is toward increased fuel efficiency. As the price of fuel rose rapidly in the 1970s and early 1980s, the airlines gave top priority to increasing the fuel efficiency of their fleets. That led to numerous design innovations on the part of the manufacturers. Airlines, today, average about 40 passenger miles per gallon - a statistic that compares favorably with even the most efficient autos.

Similarly, the fourth trend has been in response to airline and public concerns about aircraft noise and engine emissions. Technological developments have produced quieter and cleaner-burning jets, and Congress has produced timetables for the airlines to retire or update their older jets. A ban on the operation of Stage 1 jets, such as the Boeing 707 and DC-8, has been in effect since January 1, 1985. In 1989, Congress dictated that all Stage 2 jets, such as 727s and DC-9s, were to be phased out by the year 2000. Today, Stage 3 jets, taking their place, include the Boeing 757 and the MD-80. Hush kits are also available for older engines, and some airlines have chosen to pursue this option rather than make the much greater financial commitment necessary to buy new airplanes. Others have chosen to re-engine, or replace their older, noisier engines with new ones that meet Stage 3 standards. While more expensive than hush kits, new engines have operating-cost advantages that make them the preferred option for some carriers.


Early 20th Century

Airplanes were around the first few years of the 20th century, but flying was a risky endeavor not commonplace until 1925. In this year, the Air Mail Act facilitated the development of the airline industry by allowing the postmaster to contract with private airlines to deliver mail. Shortly thereafter, the Air Commerce Act gave the Secretary of Commerce power to establish airways, certify aircraft, license pilots, and issue and enforce air traffic regulations. The first commercial airlines included Pan American, Western Air Express and Ford Transport Service. Within 10 years, many modern-day airlines, such as United and American, had emerged as major players.


Why Ancillary Revenue Is Crucial For Airlines

Global airline ancillary revenue is due to exceed USD$100 billion in 2019. It’s a river of gold that has come from nowhere in the space of a generation. In the last ten years, airline ancillary revenue has increased fivefold. It is having a significant impact on how airlines operate and market themselves.

What is ancillary revenue?

Ancillary revenue comes from all the little extras you pay the seat selection, the extra bags, the extra legroom, and those out of mealtimes snacks. There are also contributions from frequent flyer schemes, cobranded credit credits, insurers, and hotel partners.

The industry broadly groups ancillary revenue into two categories frequent flyer and commission-based revenue, and a la carte revenue. A la carte revenue literally includes the stuff you pay for as the trolley comes down the plane’s aisle, but also all the add ons you buy on top of the base airfare.

Of the USD$100 billion-plus expected to flow into airline’s coffers this year, some 69% is derived from a la carte activity and the remainder from frequent flyer and commission-based revenue. This proportion does vary across regions and airline type.

Dan Reed writing in Forbes notes that the five biggest US carriers will generate over USD$29 billion in ancillary revenue in 2019. Airline passengers have quickly come to accept the reality of ancillary revenue, but that doesn’t mean they like it.

IATA estimates USD$899 billion will be spent on airfares in 2019. Ancillary revenue will account for 12.2% of global airline revenue or USD$23.91 per passenger

Ancillary revenue represents a shift in the way the airline industry works

That the aviation industry is shifting from all-inclusive bundled fares to base fares to which you add your desired services – the a la carte model, both the high cost and lack of disclosure surrounding some of the a la carte items is a sore point with many passengers. The issues surrounding the egregious cost of bags slightly above weight limits on many airlines is a case in point.

And the trend isn’t just restricted to low-cost carriers. We see it on full-service airlines like British Airways where seat selection is no longer free. It is even creeping into premium cabins where some airlines to beginning to experiment with unbundled fares in business class .

Why is ancillary revenue important?

The broad answer is because it is worth a lot of money. But there is more to it than just that. IdeaWorks and Cartrawler have published a paper on airline ancillary revenue . It is no secret that the aviation industry is characterized by susceptibility to economic downturns, high operating costs, and downward pressure on fares.

By broadening their range of revenue streams away from bundled airfares, airlines are attempting to hedge against this. While Ryanair might drop the base fare between X and Y and advertise that fact, getting some bums on seats, their bag costs, seat costs, sandwich costs and all the other costs remain the same. In addition to increasing, these ancillary revenue streams have proved remarkably stable in recent years.

Full-service carriers with comprehensive frequent flyer schemes can collect revenue via ventures with financial institutions, hotels, car rental companies, supermarkets, insurance, gas stations, the list goes on. It is getting to the point where almost every transaction you make can be linked to a frequent flyer account, generating points for yourself and ultimately revenue for the airline.

Ideaworks notes that the role of ancillary revenue is transforming how the airline industry operates. Despite the economic and operating challenges the airline industry faces, ancillary revenue keeps rising. It is a pot of gold for the airlines. For passengers, it is something we will have to learn to live with – if not like.


Airline Revenue - History

This is an outline of generic passenger revenue accounting processes as used by many airline revenue accounting systems. It is intended only as a guideline to the principal processes, and does not represent any particular system, however it may be useful when considering possible revenue accounting system choices. Equally, out-sourced revenue accounting service providers are likely to have or need a similar system as the basis of their services. The modular structure of individual revenue accounting systems will vary, as will their coverage of the various processes within them.

The basic purpose of an airline revenue accounting system is to manage the control, reporting, use and accounting of tickets, MCOs, excess baggage tickets and other accountable documents. In doing so, it should be accurate and flexible, and provide maximum efficiency in processing ticket data, and posting and billing accurate values. It should validate all transactions, and initiate recoveries where under-collections or errors have occurred. It should minimise opportunities for fraud, and identify circumstances in which a fraud may have taken place. It must deliver fast, accurate passenger revenue and segment data to management and management information systems.

P RINCIPAL PROCESSES IN AN AIRLINE REVENUE ACCOUNTING SYSTEM

This is the process that maintains details of the current status of accountable documents, from the time they leave the printer. It will require stock to be received by the head office or other distribution centre, and will allow each distribution centre to re-distribute to General Sales Agents, offices and agencies. A link to the sales reporting process will confirm whether the sales point is correctly reporting the sale, or whether there is an input error, or stock control error. Identification of the stockholder for a flown coupon for which no sale has been reported assists in attributing a temporary value to the coupon for management reporting, and enables the sales point to be chased should a sale not be reported within an acceptable time. A link to the ticket blacklist service will allow logging and reporting of missing or stolen stock.

Sales register and calendar

This process identifies the reporting calendar for every sales point and BSP, whether manual or automated, in-house or agency. As sales reports are received, the calendar is updated to show it has arrived, and that processing has started. The calendar will highlight missing and overdue returns, and either send out chasers, or report to the user for further follow-up. Account postings may take place to record the value of the sales return.

This covers the capture of sales and refund reports, whether as manual returns, or as tape or file loads from BSPs and in-house ticketing systems. Each will be checked for errors and inconsistencies, such as bad data, out-of-sequence tickets and internal/batch total errors. Anything that will fail the next process input will be corrected here.

The system may well incorporate, or link to, an image database, allowing ticket records to be processed, stored and retrieved at will. This aids any validation, enhancement and correction activities in any process, which might otherwise require access to the paper ticket or to a printed facsimile.

Refunds and exchanges will be recorded, and the uplifted coupon data passed to the Uplifts process to be accounted for and cleared from the database.

Additionally TCN data for the airline s sales may be received and processed to assist with valuation of flown coupons for which no sale has been reported. Data for other airline sales containing one of your own segments may also be stored, to allow for automated generation of billing values to that airline, or for use as part of the IATA First and Final Billing process.

Commission and discount control

This will check any discounts, commissions and over-rides claimed or deducted, and highlight any which require recovery action to take place. The generation of ADMs may take place here, or may be held in case other errors are discovered. Accounting adjustments will result.

This will look at the journey, the sales date, the travel dates, stopovers and so on to validate whether the correct fares and taxes have been shown on the ticket. Once again, errors outside of a given tolerance will require corrective action, and further accounting adjustments will be made to reflect the action taken.

The data passed from Sales Input will be prorated to obtain accurate values for fare, commissions and discounts at a coupon level, and individual values for each will be passed to the forward sales (UTR) account and other suspense accounts to be held until each coupon is used. The final data will be passed to a core database, where all the ticket s details will be stored, and records of usage maintained. The proration module may be either an internal function of the sales evaluation process, a separate module or process, or external service provided by a third-party though upload and download of data and results.

This is like the sales register, except that it maintains a record of all flight schedules, and the number of days that the office is prepared to wait for the flight coupons or data before sending a chase. The register ensures that this data is received for every flight in the airline s schedule, and that no flights have been lost or forgotten. As the flown coupon record is the airline s principal source of actual revenue, it is critical that these are processed quickly and accurately.

This is principally the collection and input of coupons or coupon records for every passenger that has flown. The input may be in the form of electronic ticket records, data recovered from coupons by scanning machines, file transfers from departure control systems, or by manual capture of the data on the physical flight coupon. Tickets of other airlines are also recorded, and passed to the Outward Billing process for pricing and recovery from the selling airline. This process is also accessed from Sales Input to clear refunded and exchanged coupons from the database.

This process varies, depending on whether the system is First-coupon-based or Sales-based . For a further description of these, see our overview of revenue accounting approaches. Briefly, in both a sales-based and first-coupon-based approach, if there are values for fare, commissions, discounts and taxes that have been through the sales process, these will be used for accounting. If there is no sales record available, the first-coupon-based system will require the capture of a dummy sales record, using the information on the flight coupon. This may or may not be used for accounting. The sales-based system will allocate a calculated value based on internal logic, equivalent historical data and other stored information, and this will be used for management reporting. The accounting will not take place until the sales record has been processed.

Basically, this process controls the reconciliation and accounting of the ticket. It flags coupons as used, whether flown, billed, refunded or exchanged, and clears the appropriate values for accounting. It also manages process controls such as duplicate usage checks, unreported sale checks, blacklist checks, out-dating of unused tickets and so on.

This process values any coupons issued by another airline, together with any taxes or Interline Service Charge (ISC) applicable, and creates the interline bill to recover the value from that airline. There is a formal structure of invoice documents (Forms 1, 2, 3, A, B, etc.). Bills can be sent as paper invoices, or as IDEC data files. Billing can be Non-sample (i.e. Each coupon is factually evaluated, ideally automatically using TCN data and a prorate module, but possibly by manual calculation), or Sample (i.e. A defined percentage of the total interline billing will be factually evaluated, and then scaled-up to a value that represents the total volume of coupons). It can also be First & Final , a new approach which uses standard valuations for tickets based on Neutral Fare Proration (NFP), and for which there is no interline error or rejection process.

For non-sample interline billing each coupon valued is added to a bill in an industry standard format, and this is sent either directly to the other carrier or to an industry Clearing House.

For Sample interline billing, a provisional invoice is created, using preliminary valuations which are always automated. This is despatched as above.

For First & Final interline billing, the TCN record for the coupon will have an NFP value attached. This is used for billing without further validation or amendment. When the bill is despatched (using IDEC), the service confirms to the receiving airline that the correct prorate value has been used. The airline then accepts this billing without further checking.

If either of the other interline billing methods have been used, the outward bill may also incorporate any Rejections generated from the Inward Billing process.

This process starts with a register that notes the invoices that are expected, and logs them and their values when they arrive. This is necessary as the Clearing House process will have already deducted the value of the bill from the value of any outgoing invoices. In effect, it has already been paid, and the subsequent validations are to see whether any recovery is required.

The invoice itself is captured either manually, or by loading the IDEC file. In the case of non-sample, the system will then compare the incoming-billed values for fare, taxes and ISC with the data on the coupon database. If the billed values are the same as, or lower than, the stored values, the billing will be accepted, and adjusted account postings made. If the billed value is higher than the stored value, the item will be flagged for review and re-prorated. If the difference is not accepted, and the value is outside the pre-assigned tolerance level, a Rejection is initiated.

Equally, incoming interline billing rejects from the other airline need to be entered, reviewed, and either accepted or rejected a further time if there is still no agreement.

In the case of Sample, the system must select all coupons from the incoming invoice which match the sample digits published by IATA, and these must be factually evaluated with a high degree of accuracy. An adjustment is agreed with the other airline after a preliminary evaluation of the tickets (the process of Sampling is covered fully in the IATA Revenue Accounting Manual, section B1).

For a First & Final billing, the only check is that the incoming IDEC item does not have an error code against it, which indicates that the First and Final Billing Service has identified that the value has been manually amended, and can therefore be rejected if unacceptable.

This process is concerned with the maintenance of user identities and authorities, system security, back-ups, time and date initiated functions, posting consolidation and control, reference data tables and loads, and so on. Whatever the name applied, the functions must be available.

Management reporting interface

The system will supply a range of accounting and management information reports, and provide data feeds to other systems and departments as required, such as financial systems, MIS and EIS systems, revenue and yield management, sales management, and so on.

This simple overview may be of use for airlines to consider basic functionality options, but we are happy to advise on more detailed revenue accounting system requirements, functionality and design.


Structure of the Airline Industry

US scheduled airlines are classified by the government on the basis of the amount of revenue generated from operations. These classifications are major, national and regional. All airlines hold two certificates from the federal government: a fitness certificate and an operating certificate. The Department of Transportation (DOT) issues fitness certificates - called certificates of public convenience and necessity - under it's statutory authority.

Types of Airline Certification

U.S. scheduled airlines are classified by the government on the basis of the amount of revenue generated from operations. These classifications are major, national and regional.

All airlines hold two certificates from the federal government: a fitness certificate and an operating certificate. The Department of Transportation (DOT) issues fitness certificates - called certificates of public convenience and necessity - under it's statutory authority. Basically, the certificate establishes that the carrier has the financing and the management in place to provide scheduled service. The certificate typically authorizes both passenger and cargo service. Some airlines, however, obtain only cargo-service authority. Commuter airlines that use aircraft with a seating capacity of 60 or fewer seats or a maximum payload capacity of no more than 18,000 pounds can operate under the alternative authority of Part 298 of DOT's economic regulations.

Operating certificates, on the other hand, are issued by the Federal Aviation Administration (FAA) under Part 121 of the Federal Aviation Regulations (FARs), which spell out numerous requirements for operating aircraft with 10 or more seats. The requirements cover such things as the training of flight crews and aircraft maintenance programs. All majors, nationals and regional's operate with a Part 121 certificate.

Grandes Ligas

Major airlines generate operating revenues of more than $1 billion annually. Previously called trunk carriers, they generally provide nationwide, and in some cases, worldwide service. There are many major U.S. passenger airlines such as: Alaska, American, American Eagle, Continental, Delta, Northwest, Southwest, United and US Airways. In addition, some cargo airlines are classified as majors like: FedEx and United Parcel Service.

Nationals

National carriers are scheduled airlines with annual operating revenues between $100 million and $1 billion. Many of the airlines in this category serve particular regions of the country, although some provide long-haul and even international service. Among the nationals are some of the former local service lines that, prior to deregulation, were licensed by the Civil Aeronautics Board (CAB) to operate between major cities and smaller communities surrounding them. Also in this category are some of the former supplemental carriers, previously licensed by the CAB to operate unscheduled charter service, which supplemented the capacity of the trunk carriers.

Like the majors, nationals operate mostly medium- and large-sized jets. They are subject to DOT fitness requirements, as well as the FAA Part 121 operating requirements. Some of the nationals you may have heard of in the past include companies like Aloha, Atlas Air, Emery Worldwide, Evergreen, Hawaiian, Midwest Express and Polar Air Cargo.

Regional's

As their name implies, regional carriers are airlines whose service, for the most part, is limited to a single region of the country, transporting travelers between the major cities of their region and smaller, surrounding communities. This has been one of the fastest growing and most profitable segments of the industry since deregulation.

Regional carriers are divided into three sub-groups: large, medium and small. Large regionals are scheduled carriers with operating revenues of $20 million to $100 million. Most of their aircraft seat more than 60 passengers, so they hold DOT fitness certificates from DOT and must comply with FAA Part 121 operating requirements.

Medium regional's follow the same market-niche strategy as the large regional's and operate many of the same type aircraft. Their distinction is simply that they operate on a smaller scale, with operating revenues under $20 million.

Small regional's, sometimes called commuters, represent the largest segment of the regional airline business. There is no official revenue definition of a small regional. What distinguishes them as a group, more than anything else, is the size of the aircraft they operate. All have less than 61 seats, which means they do not require a fitness certificate from DOT DOT only requires that they register their service and make certain annual reports to the department under Section 298 of the DOT economic regulations.

Cargo Carriers

Within the categories of major, national and regional airlines are, not only passenger carriers, but cargo carriers as well. While much of the cargo that moves by air is carried in the bellies of passenger jets or in combination aircraft where the main deck is divided into two sections, one for cargo and one for passengers other aircraft in use by principally all cargo carriers, called freighters, carry nothing but freight.

Freighters are, most often, passenger jets that have been stripped of their seats to maximize cargo-carrying capacity. In addition, their decks are reinforced to accommodate heavier loads, and they typically have other cargo-handling features, such as rollers, built into the floors, extra-large doors, and hinged nose and tail sections.

DOT has a special fitness review procedure for all-cargo carriers, but most of the large ones hold a certificate of public convenience and necessity. Among the largest cargo carriers are companies that began in the small package and overnight document-delivery business. These are the integrated carriers, so called because they offer door-to-door service, combining the services of the traditional airline and the freight forwarder.

How Major Airlines are Structured

Line Personnel

These include everyone directly involved in producing or selling an airline's services - the mechanics, who maintain the planes the pilots, who fly them the flight attendants, who serve passengers and perform various inflight safety functions the reservation clerks, airport check-in and gate personnel, who book and process the passengers ramp-service agents, security guards, etc. Line personnel generally fall into three broad categories: engineering and maintenance, flight operations, and sales and marketing. These three divisions form the heart of an airline and generally account for 85 percent of an airline's employees.

Operaciones

This department is responsible for operating an airline's fleet of aircraft safely and efficiently. It schedules the aircraft and flight crews and it develops and administers all policies and procedures necessary to maintain safety and meet all FAA operating requirements. It is in charge of all flight-crew training, both initial and recurrent training for pilots and flight attendants, and it establishes the procedures crews are to follow before, during and after each flight to ensure safety.

Dispatchers also are part of flight operations. Their job is to release flights for takeoff, following a review of all factors affecting a flight. These include the weather, routes the flight may follow, fuel requirements and both the amount and distribution of weight onboard the aircraft. Weight must be distributed evenly aboard an aircraft for it to fly safely.

Maintenance

Maintenance accounts for approximately 11 percent of an airline's employees and 10-15 percent of its operating expenses. Maintenance programs keep aircraft in safe, working order ensure passenger comfort preserve the airline's valuable physical assets (its aircraft) and ensure maximum utilization of those assets, by keeping planes in excellent condition. An airplane costs its owner money every minute of every day, but makes money only when it is flying with freight and/or passengers aboard. Therefore, it is vital to an airline's financial success that aircraft are properly maintained

Airlines typically have one facility for major maintenance work and aircraft modifications, called the maintenance base larger airlines sometimes have more than one maintenance base. Smaller maintenance facilities are maintained at an airline's hubs or primary airports, where aircraft are likely to be parked overnight. Called major maintenance stations, these facilities perform routine maintenance and stock a large supply of spare parts.

A third level of inspection and repair capability is maintained at airports, where a carrier has extensive operations, although less than at its hubs. These maintenance facilities generally are called maintenance stations.

Sales and Marketing

This division encompasses such activities as pricing, scheduling, advertising, ticket and cargo sales, reservations and customer service, including food service. While all of them are important, pricing and scheduling in particular can make or break an airline, and both have become more complicated since deregulation. As explained in the next chapter, airline prices change frequently in response to supply and demand and to changes in the prices of competitors? fares. Schedules change less often, but far more often than when the government regulated the industry. Airlines use sophisticated computer reservation systems to advertise their own fares and schedules to travel agents and to keep track of the fares and schedules of competitors. Travel agents, who sell approximately 80 percent of all airline tickets, use the same systems to book reservations and print tickets for travelers. More information about airline pricing and scheduling can be found in Chapter 4.

Reservations and Ticketing

There are major changes in air transportation, which simplify the process for airline passengers to make a reservation and to purchase a ticket. Electronic commerce is playing a significant part in the airline industry. In addition to the paper tickets issued in the past, all of the major airlines are now offering electronic ticketing for domestic and international air travel. Electronic ticketing allows an airline to document the sale and track the usage of transportation. Passengers no longer worry about carrying flight coupons or losing their tickets. Passengers have the ability to shop for the lowest priced transportation, make or change a reservation, request refunds etc., not only from their travel agent but from their own personal home computer or from a telephone, on the way to the airport. A boarding pass is issued at the airport in exchange for proof of a reservation (an airline confirmation number) and payment (cash or a major credit card). The number of air travelers shopping, making reservations and purchasing electronic tickets using the Internet is increasing daily. Self-service automated ticketing machines are also widely available at major airports around the country.

The next step for airlines will be to automate the check-in procedure. Electronic self-service check-in computer kiosks at major airports will soon be available for most passengers using electronic tickets. Self-service machines will enable passengers to verify their itinerary, obtain class of service upgrades, select specific seat assignments, check baggage with bar-coded baggage tags and obtain their own boarding passes.

Staff Personnel

These include specialists in such fields as law, accounting, finance, employee relations and public relations. Their function is to support the work of the line personnel, so that the airline runs efficiently and earns a profit. For the most part, staff personnel work out of corporate headquarters and fall into seven broad job categories typical of major corporations: finance & property, information services, personnel, medical, legal, public relations and planning.

Finance & property handles company revenues and finances. In addition, it oversees all company property and the purchase of food, fuel, aircraft parts and other supplies needed to run an airline. Information services designs and maintains the company's internal computer systems, used to store and analyze data needed for operations and planning. At an airline, this includes the important function of fleet planning, explained in greater detail in the next chapter.

Subcontractors

While major airlines typically do most of their own work, it is common for them to farm out certain tasks to other companies. These tasks could include aircraft cleaning, fueling, airport security, food service and in some instances, maintenance work. Airlines might contract out for all of this work or just a portion of it, keeping the jobs in house at their hubs and other key stations. However, whether an airline does the work itself or relies on outside vendors, the carrier remains responsible for meeting all applicable federal safety standards.


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